要做好生产企业的资金预算，最重要的就是要重视和强化资金预算管理体制，加强资金预算的控制与监督。
1、建立健全生产企业资金预算管理制度。制度是行为的保障，必须建立切实可行的规章制度，将资金预算真正纳入企业全面预算管理。只有建立预算管理制度，明确预算责任，才能保证资金预算管理工作的正常开展。
2、加强资金管理过程控制，提高制度执行力。有了好的制度，就要有与之配套的管理机构和过程控制方法。建立负责人制的资金管理网络，企业财务部门要在负责人的领导下按照决策层批准的资金预算进行具体运作和过程控制，并通过财务信息平台监控预算执行情况，根据需要及时进行预算调整，保证预算的可操作性，控制预算的执行。
资金预算管理制度的推行，使企业各个部门都能将资金流转与本部门、本单位的生产经营以及降本增效工作有机地结合起来，在整个企业内部形成节约成本、量入为出的资金流控制。
3、科学合理地编制资金预算。为确保资金预算的科学合理，必须做好以下两个方面的工作：首先，是组织合理、信息畅通，人员到位。在全面预算管理委员会下，成立资金预算小组，成员包括财务、投资、采购、生产、销售等相关部门，分别负责编制采购预算、生产预算、销售预算、投资预算。其次，是紧扣供、产、销、研资金日常管理的“主旋律”，编制科学的、切实可行的资金预算。资金预算的可行性是预算执行的保障，要对“资金链”上的各个环节认真分析，充分调研、协商，以确保资金使用高效完整。
在预算具体编制前，资金预算小组应该提出明确的预算编制指导原则，为预算确定大的方向;然后由各部门、各单位提供基础资料，编制本部门、本单位的资金预算，并保持各职能部门的相互沟通;最后由财务部门对企业整体预算平衡汇总，编制出总的资金预算，出具现金流量预算等相关预算报表。
4、强化资金预算的执行、调控及考核。执行和调控是资金预算管理的核心环节，关系到资金预算管理的成败。强化资金预算的执行和调控，应重点做好以下三个方面的工作：一是明确资金预算执行主体的职权;二是建立健全资金的内部控制制度;三是构建资金预算控制网络，确定预算监控重点，采取相应的监控手段，实现预算控制目标的要求。
怎么才能做好财务预算
一、在预算工作的准备阶段
制定新一年度的预算是很专业的工作，不但需要专业知识，也需要各种各样的可靠的数据和资料。因此，大家在预算工作的准备阶段主要关注两方面的准备，一是个人的知识、技能准备，二是关于预算的数据、资料、工作团队等。
一方面，看看自己的知识和专业准备是否充足，特别是新手，在这方面要多看书，多学习，多请教，可以学习前辈们的工作成果。如果是负责预算工作多年的老财务，则看在这方面有什么变化，比如经济形势的变化、公司经营情况的变化和趋势，等等。
另一方面就是工作方面的准备了，比如考虑是否召开预算编制工作会议，是否对各部门负责人及相关人员进行预算工作方面的培训。特别重要的还是查阅公司各类预算相关的资料和数据，以确定预算制定的重点，看有什么注意事项，为预算的制定做好资料准备工作。
二、开始编制预算
预算工作面向的是某一个整体，如果是公司层面的预算则面向公司整体，如果是部门层面的预算而是面向部门整体。当我们面对这些“整体”的时候，本来从财务管理专业角度出发不算什么问题的事项，就可能会变为非财务专业人员的困难。因此，在编制预算的时候，工作要做得很专业，但执行过程要尽量通俗化、傻瓜式，沟通要很透明、很明白。
在工作沟通过程中，有些是比较重要的，例如让各单位填报预算表格，申报预算费用；还比如跟进各单位的预算信息报送情况，让他们在预定的时间内报送预算制定所需要的信息。信息的全面、准确很重要，当然也要按时提交、汇总、整理。财务人员不但需要摸清各单位上报的信息和数据，自己也要参考往年的信息和数据做到心中有数。
三、预算讨论是沟通的重点和难点
各单位上报了预算计划及相关信息之后，还要汇总在一起做预算讨论，也就是大家坐在一起讨价还价。在这个环节，财务人员是费力不讨好的，只能想办法怎么在各单位及领导层之间做好协调工作，让各方面对预算工作进行充分的沟通。财务人员与各单位关于预算的讨论、博弈，需要大家在工作过程中积累经验，尽最大努力达到预算制定的预期目标。
四、预算执行过程中问题总是很大
对预算的第一次“争吵”是在制定预算的讨论中，而后面执行过程中的“争吵”会更多，矛盾也不少，这是很无奈的事情，因为利益在各单位之间的分配或多或少总是不能完美均衡。
财务人员在调和这些矛盾时，主要还是运用预算工具，比如年度预算与季度、月度预算的使用，刚性预算与弹性预算的使用等，利用各种工具的长处补短处，以解决问题。
五、预算工作的考核与总结
不管准备工作做得多么充足，不管团队多么努力，在制定预算的过程中总会出现一些问题，这总让大家烦恼。这么多年来，没听谁说过他在制定预算计划中很顺利。每年都要对预算工作做一次总结，多加总结经验得失，虽然不能每次都非常顺利完成编制预算，但是我们可以努力让预算的编制更顺利，让预算真正起到它该发挥的作用。
怎么才能做好财务预算
公司财务预算是公司管理的核心环节，通常说一个好的财务预算就是公司完成财务指标的一半，但财务预算的制定是一个非常专业的事情，本文列出一些基本方法供参考
一些企业从下而上去做预算,老板让各个部门的经理和员工自己定明年的计划。这样做的思路是：如果员工自己把下一年的任务算出来，这个目标应该是可以实现的。老板就不必自己拍脑袋了。
有的企业是从上而下做预算,老板根据自己对市场和客户的了解，更多的是根据自己的主观愿望提出很高的目标，要员工做的事情不是讨论这个目标是否能做到，而是怎样做到这个目标。通常员工虽然不认可老板定的目标，但出于对老板的敬畏，即使自己做不到也被动接受这个目标。
财务预算是指企业在计划期内反映有关现金收支、经营成果和财务状况的预算。财务预算实际上就是对企业整体的预算，即总预算(master budget)，各种业务预算和专业预算就称为分预算（partical budget）。财务预算主要包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表三种。
企业怎样做好财务预算管理
根据企业发展阶段的不同，预算编制的侧重点应不同：
（1）创业期，侧重资本预算，活下来是最关键的；
（2）市场拓展期，侧重销售预算，全力抢占市场，加大对市场的资源配置；
（3）平稳期，侧重成本预算，此时市场格局稳定，企业应追求精益管理，实现成本领先；
（4）衰退期，侧重现金流量预算，此时需要收缩战线，回笼资金。
一、预算是否有用
第一，预算编制的基础不接地气，不可刚性执行；
第二，预算没有结合考核，超不超、准不准无关痛痒。
有了第一点，出现第二点是必然的。同样，有了第二点，会倒过来导致第一点。
预算的本质是预算单位争夺资源的配置，配置得多，责任相应就大，没有考核怎么能约束多占多要呢？
很多时候会计人员不能成功地驾驭预算，不能把预算作为工具让全员接受，预算自然是无用的。
企业怎样做好财务预算管理
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怎么才能做好财务预算
(一)全新企业的规划
一个即将成立或者刚刚成立的新企业，需要做一个整体的中长期(5-10年)预算。一般包括完整的利润表预算(销售、生产、成本、费用等)、公司今后几年的现金流预算和所需资金的投资计划、开业初期和中长期人员计划、开业初期和中长期的资本性投入(Capital Expenditure，也就是固定资产和长期待摊费用等)的预算。还很有可能因为税务和外汇管理的需要，做相应的税务筹划、不同法律主体设立的进度安排和股权比例的分配，以及融资贷款计划等。
要做好一份完整的计划，并不是一件容易的事。我曾经有机会做过一个全套的，前后花了近半年的时间，才把公司的整体架构、分支机构的设立、人员的安排、资金的安排等因素全面地反映出来。对于财务人员来说，真的是一种很大的挑战。
(二)企业中长期的预算
内容跟上面的第一种基本类似。只是服务的对象和目的不同。新企业的规划，一般是给潜在的投资人或者股东，或者金融机构看的，以融资为最主要的目的。因而，预期的投资回报是计划的重点。对于管理层也是行动纲领和今后工作的标杆。
而成熟企业的中长期计划，基本上是指导性的行动计划，是企业战略的体现，同时也是考核管理层工作成果的指标。当然，它也可以作为企业融资的方案，但从金融机构的角度来看，企业前面几年的盈利情况和经营状况才是真正的考核的重点。借助中长期计划，只是知道企业会把钱和主要的资源用于什么方向。
(三)企业日常的定期预算
这个大家应该都很清楚了，每年每季度都要做的，有的企业是每个月都要做。通常企业有自己的预算模版，财务人员只要填上去就可以了。而且现在企业使用的多半是属于增量预算方法Incremental Budgeting。就是指以当期的销售成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关影响成本因素的未来变动情况，通过调整有关原有费用项目而编制预算的一种方法。对于比较成熟的企业，这也是最基本最安全的方法。
(四)项目预算
企业在进行一定的项目决策之前进行的一种预算、评估。“项目”可以是设立一家分厂、投资一个新公司、收购兼并其他企业等大项目，也可以是一个市场推广计划、办公室装修、设备购买置换等相对比较小的事件。大项目的预算，由于涉及大笔投资，因而跟企业的预算一样，也是需要作利润表预算和现金流预算，还包括根据项目的需要做出投资回报的评价，比如净现值、内部收益率等指标。小项目的预算，根据项目的性质和考核的需要，重点放在其对公司整体利润表的影响(financial impacts on P&L)，或者是不同选择之间的比较。
(五)特殊目的的预算
这一类是指那些不需要完整利润表的预算，比如成本预算、存货周转计划、采购计划、费用控制预算等。有时它是整体计划的一个部分，而有时是一个独立的预算，用于财务评估，为一定的管理决策服务。
所以，说到计划预算的意义，它就是为管理层的决策服务。企业可以将预算作为管理决策目标的一种分解。比如说，公司定下了“今年要比去年多盈利20%”的目标。那么就要将这个目标拆分到各个职能部门可以达到的具体指标。比如：生产部门要提高产量、降低能耗、降低成本;销售部要增加销售、市场部要配合广告促销、配送物流部门要提高效率;财务部门要监控成本和费用、人事部门多招人手的同时还要提高各部门人员协作，减少内耗等等。
我们将企业的管理目标作在计划预算里面，各部门才知道自己应该达到的指标。各部门做到了指标，企业才能完成整个计划。如果有些指标没有办法达到，管理层就要考虑怎么来弥补或者是调整策略，同时调整计划。这样，各部门跟着计划走，计划跟着战略走，而战略又根据实际的情况适时地调整，从而使企业的管理形成一个良性循环。因而，从长远来看，计划预算最终还是为企业健康稳固的发展。
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