导语：全面预算管理的复杂性，在于其实施过程中使企业的各级管理者、各个层面的人员逐渐在公司总战略目标之下达成共识，形成一种思维方式、一种行为方式，最终在企业中形成一个有效的管理控制体系!
加强全面预算管理的方法一： (一)全面预算管理是一种系统管理。全面预算管理应该通过预算编制、预算调控和预算考评等环节的循环，来实现事前、事中、事后全过程的管理;应该通过全面预算和责任预算的系统配合，来实现全方位的管理。故企业应该以制度的方式，建立日常的预算执行情况和及时反馈的预算管理簿，具体规范预算考评原则和激励办法、预算的编制日程和流程，规定预算调整的前提以及审批权限的程序，差异分析报告的内容等，从而为企业的茁壮成长提供优良的“土壤”。
(二)全面预算管理是一种战略管理。其中，一方面预算将企业战略目标转化为了阶段目标，进而以权、责、利为基础再转化为各个层次、各个部门、各个岗位、各个人的目标，这也正是战略管理实现的最好保障。另一方面，通过预算的编制及运行，企业的现实能力与实现战略目标和战略计划的愿望之间的矛盾更加的明朗化，通过竞争市场的引入来协调这些矛盾。 企业预算管理的目标实际上就是企业的战略目标，通过预算管理使得企业的战略意图得以具体的贯彻，长期计划与短期计划得以沟通与衔接。全面预算管理进一步把战略具体化，使它得到更好地贯彻和实施。
(三)全面预算管理要以“人本”管理为目标。 “人本”管理即是确定人在管理过程中主导地位的同时，围绕着调动企业员工的积极性、主动性和创造性而展开的一系列的管理活动。全面预算管理是通过预算主体作用于预算客体的过程，而在全面预算管理的主体中，预算管理主体和预算管理执行主体两个层面的主体人之间的关系处理和协调，直接关系着全面预算管理的实现。故以人为本的全面预算管理，通过明确“人”在企业中的地位，且通过明确各个岗位、责任、权力、利益，以制度的方式告诉员工何为可为，何为不可为，做了该做的会怎样，做了不该做的又会怎样，从而实现“人管”而非“管人”，乃至使得全面预算具备自我约束和自我完善的机制。
(四)全面预算管理应该具有良好的内部和外部环境作为保障基础。企业内部全面预算管理的有效实施离不开企业内部和外部管理环境的全面支持。企业应该通过自身的努力，积极地塑造良好的内部环境，对企业决策所不能左右和控制的外部环境以及其变动的趋势有准确预期和合理判断，从而确保企业预算目标能够顺利实现。
(五)领导推进，全员参与，预算管理工作要建立单位和部门主要领导责任制。因为企业预算管理涉及到了企业生产经营活动的各个方面和各个环节，而这些方面和这些环节的工作都是由企业不同的部门和个人所分担的。就其所承担的工作而言，其预算的实际执行者应该是最为熟悉情况的人。所谓全员参与，就是企业的全体员工直接或间接地参与企业预算管理过程。同时，只有企业全体员工积极参与到企业预算的制定中，并使他们得到足够的重视，预算才容易被企业员工接受，企业预算管理工作的推进才有可靠的基础，并能真正地完成预算，从而顺利地完成企业的经营目标。
(六)改进预算编制的内容以及其方法。传统的预算管理机制，因其缺乏企业内整体战略的指导，企业预算管理只是注重短期的行为，而且预算关注的重点也只局限于企业生产领域。在现代化的市场经济条件下，企业实施战略预算管理应该从全方位入手，将财务、流程、生产质量、顾客、人力资源以及制度等各个方面结合起来，深刻而又系统地描述企业经营战略在企业各个层面的具体体现，从而使得企业战略处在管理体系的核心地位。
加强全面预算管理的方法二： (一)“全面”包含两个方面：一方面投资活动、财务活动对经营活动的支撑，及经营活动对财务目标实现的保障，经营活动取得的现金流量对投资活动所需要的现金流的保障都有待改进。也就是说经营活动要发展有效用户，主推高价值业务，经营高价值客户资产，一价值提升、增量收入为目标，保障自由现金流为正。另一方面全员、全过程的预算管理活动有待改进;具体来说就是全面预算管理不仅仅是公司的预算管理委员会或领导班子(县公司一般不设预算管理委员会)、预算牵头部门及各归口部门的事务，费用的使用部门、甚至公司的员工都应该有预算意识，要讲究效益、会算投资、产出的帐，才会有效使用公司的`各项资源，有效发展高值用户。
(二)预算的过程管控具体来说就是要做好对预算执行的事中控制、偏差分析与缺口弥补的保障工作。从近几年县公司的预算执行情况开看，年底的月份都在忙着拼盘：收入缺口的拼盘与实现路径的寻找，业务发展的冲刺、大干、大尺度激励，休息日及晚场现场营销的吆喝，付现成本或工程成本的突击报账或者因指标有压力不能报账、递延到下年度，这些现象都说明全面预算的平时管理工作没有抓紧，也就是说预算的意识还没有真正走进人们的头脑。在目前的管理体制下，县公司的业务、财务数据有市公司支撑，要求市公司相关部门及时、准确地反馈县公司的经营与财务信息，更好滴支撑县公司的管理工作。
(三) 预算的编制，既然是编制就一个依据，这个依据一是基础数据，二是编制的指导模型，基础数据包括两个方面：现实的数据和历史的数据。在不考虑预算模型和历史数据的条件下，从现实因素考虑，影响一个营业部的业务发展预算的参数有所在地的人口总数与季节性流动情况(指外出)、经济环境、现有业务的渗透率等等。所以在编制业务发展预算时就不能仅仅根据系统里的数据核定各个营业部的年度发展目标，而应该遵循从下到上、从上到下的沟通原则，既要符合上面的模型也要符合下面的实际。从近几年营业部的考核结果看，好的连续好，人员变动以后也是好;差的连续差，人员变动以后仍是差，这种情况对预算编制的合理性提出更高的要求。
(四)通过对预算的四级穿透，使资源配置下沉，纵向到底，横向到边，让营业部的责、权、利统一，调动基层经营单元的积极性、创造性和主动性。
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