#领导怎样重视财务工作# 管理者怎样重视财务分析

　　久而久之，财务人员对自己工作的价值渐生怀疑，工作热情逐渐衰减，分析报告的质量不断降低，最后变成为完成报告而完成报告，例行公事，应付交差。
　　另一方面，公司的管理层或各个责任中心的管理者却常常为缺乏决策的数据参考而苦恼。他们常常责怪财务部门不能提供及时有用的信息，不能提供针对性强，适用性高的分析。
　　有的时候，责任中心的管理者还会认为财务人员提供的分析是在挑他们的毛病，对财务分析人员抱有抵触心理。他们指责财务人员的分析纸上谈兵，闭门造车，过于肤浅。
　　问题出在哪里?责任在谁?怎样解决? 　　抱怨领导不懂财务或不重视财务是一个容易找到的借口，但这于事无补。与其归咎于外，不如反求诸己。归根到底，责任在于财务人员自身。问题在于我们还不够真正“专业”，或者我们一开始就走入了一个陷阱——追求分析报告形式上的“专业”和“完美”，而忽视了财务分析本身的目的，即“有用性”。另外，我们或许还忘记了一点，作为分析报告的撰写者的同时，我们还应当成为报告的推销者和分析结果应用的追踪者。
　　“作用”的意义　　要发挥财务分析的作用，首先应当明了“作用”二字的含义。在这里，“作用”二字应当等同于“贡献”。与其他任何工作一样，只有对公司最终的绩效改善必不可少且有所帮助，这项工作才有价值。财务分析本身并不能直接带来公司绩效的改善，能够直接带来成果的唯有“行动”。财务分析只能透过其他人才能发挥作用。因此，发挥财务分析的作用，唯一的途径是促成行动。一份财务分析报告，若能为管理层有意识的决策提供帮助，为责任中心的管理者有意识的行动调整提供参考和验证，就是有价值的，或者说，是发挥了“作用”的。
　　1、提高财务分析的有用性
　　财务分析的目的在于促成行动，然而财务人员自身并不负责销售、营运和决策，即行动只能由他人作出。换言之，只有负责行动的管理者，愿意并且真正利用财务分析的结果调整他们的行动时，财务分析才可能发挥作用。
　　为促成行动，财务分析报告必须变得“有用”。财务分析不能仅是泛泛而谈，看似面面俱到，却毫无价值;财务分析也不应是数字打转，玩弄变换分子分母的游戏;财务分析更不能是闭门造车，臆想结论。要提高分析的“有用性”，财务人员应当做到“一个导向，四个理解”。
　　“一个导向”=“以客户为导向”
　　在这里，客户即是分析报告的使用者。不同层面的领导对于信息需求的重点是不同的，不同个性的领导对于信息需求的方式是不同的。有的领导喜欢简单明了，有的领导喜欢事无巨细;有的领导喜欢看表格，有的领导喜欢看图。分析人员应当了解这些个性的需求，在撰写分析报告时注意表现的形式和报告的繁简度。但无论怎样，他都应当做好准备，即使报告本身简明扼要，直观明了，报告背后的支持数据必须是详尽而具体的。
　　“客户导向”还要求我们提高所提供分析的及时性和针对性。“报告不及时，新闻变历史”。一份迟来的“完美”报告毫无价值。速度极为重要，因为有的时候，数字的精确并不十分关键，只要能说明趋势，点明问题就足够了。针对性也必不可少，若分析报告提供的信息使用者并不需要和关心，也很难发挥作用。
　　“四个理解” 　　理解公司所在行业的商业模式
　　理解公司战略
　　理解上级或其他管理者的考核压力
　　理解上级或其他管理者现时现地所面临的具体困难
　　这一点十分重要。商业模式不同，成功要素也就不同;成功要素不同，关键绩效指标(KPI)也就不同;KPI不同，也就决定了财务分析工作的重点有所不同。如果财务分析报告，尤其是内部分析报告，仅限于在教科书上列明的几个通用指标，而不与公司所处行业的商业模式和关键成功因素相契合，那么不仅不能够提供高价值，而且在某些情况下还可能产生误导。
　　比如，一个典型的寿险公司的商业模式可以描述为：通过为客户提供有价值的承诺和服务，利用长期合同锁定客户资金，利用积淀的资金投资获取稳定的高于资金获取成本的投资收益。从财务的角度来看，其成功之要素有(但不限于)
　　1、获取资金的能力，这包括资金量和持续性
　　2、获取资金成本的高低
　　3、现金流匹配或者资产负债管理能力
　　4、投资能力
　　以此，可以构建财务分析框架。
　　当然，清晰地描绘公司的商业模式并非是财务人员的责任，而是管理层的责任。但作为财务分析人员，应当深入理解，并且把财务分析与商业模式的成功要素结合起来，设计出与成功要素紧密相关的分析框架和体系。在关键指标上作文章，通过比较其与预设比率的差异，发现指数变动的趋势，探究趋势变化的原因，为管理层提供有价值的信息和经营建议。若能如此，管理层必然会对分析报告兴趣浓厚，利用有加。
　　理解公司战略　　公司的战略是指公司怎样打造和利用自身的核心竞争力，在有选择的地域市场和产品市场上参与市场竞争。在公司发展的不同阶段，随着经济形势和市场情势的演变，公司的战略也会有所不同
　　与商业模式一样，制定公司的战略的责任在管理层，财务分析人员可能在其中参与甚少。但为使自己的财务分析工作发挥作用，财务人员应当理解公司的战略，并使自己的工作成果与之相适应。
　　比如，对于一个初创的保险公司和一个成熟的保险公司，其战略目标可能迥然不同，因此财务分析的重点也应当有所不同。一个初创的保险公司，他的选择可能是迅速提升规模，形成一定的市场影响力，快速铺设机构网点，以抢占市场先机。那么对于它来说，承保利润率便不是一个重要指标，而更重要的是成长速度与资本供给能力。
　　如果公司选择以高端客户为主的战略，那么客户的件均保费，或在某一件均保费之上的客户人数与比例就是关键指标，并且单个客户的价值分析也会变得相对更重要。
　　如果一个公司并不以自己的.代理人队伍为主要渠道，而选择的中介公司为销售媒介，那么队伍人力，人均产能等自然也就不能成为主要的指标。
　　理解公司的战略目标，用数据描绘出现状与目标之间的鸿沟(StrategyGap)，以此产生“愿景张力”。财务分析若能达到这种效果，夫复何求?
　　理解上级或其他管理者的考核压力
　　管理会计中有一句名言，“你考核什么，你就得到什么。”(You get what you Measure)这句话的本意是在警示考核设计时必须小心，防止出现行为误导，事与愿违。我们在这里不去探讨考核设计的合理性，而是要指出，财务分析人员应当要了解并理解考核制度，并努力提高财务分析报告与考核设计关联性。
　　管理者必然对其考核十分关注，若财务分析能为他们在这方面提供帮助，则必然会受到欢迎，这也是客户导向的一个体现。
　　比如，如果市场地位是一个重要的考核指标，那么提供市场和竞争对手的分析数据就必然是他感兴趣的。
　　如果内含价值或者标保是一个重要指标，那么提供标保的产品构成，高标保产品的专项分析就是他感兴趣的。
　　如果利润是一个关键指标，那么利润的来源分析，分产品、分渠道的盈利能力分析、盈亏平衡点测算分析、标准成本的差异与成本改善点就是关键的切入点。
　　深入研究考核制度，还能带来另一个好处，就是可以理解管理者的经营行为，并且对指标操纵有所防范。
　　理解上级或其他管理者现时现地的具体困难
　　上级或其他管理者可能面临一些现时现地的困难，他们迫切需要帮助。也许他们并不期望财务分析人员能做些什么，但如果财务分析人员能够理解他们的困难，并且通过财务分析帮他们做些什么的话，他们一定会感激不尽。
　　比如如果一个机构的个险队伍数量严重下滑，那么在这个时候，财务分析再强调个险渠道投入产出比的同比改善，显然是不受欢迎且脱离实际的。相反，如果分析人员能把成本进一步细分，并且就怎样改善增员投入的效果，怎样安排资源提供对长期服务人员的长效激励，提供培训成本的专项分析，那么管理者必然会十分重视，仔细研读。
　　追踪财务分析的结果应用，并促进应用的正向循环
　　如前文所述，分析本身不能带来成果，唯有行动可以。财务人员在提出分析的同时应在与使用者达成共识的情况下提出行动的改进方案。并且，如果有条件，财务分析人员应当追踪这些行动方案的实施，及时并以适当的方式提供进一步的行动评估分析，对于产生效果的行动，应当以更大的力度予以推进，强化正向循环。在促成行动上，这一点上需要自信、勇气和坚持。
　　若能有一事一例做到如此，也就可以作为财务分析有用的鲜活证据，赢得分析报告使用者的尊重，财务分析工作本身也就同样能步上正向上升的循环。
　　总而言之，提高财务分析的有用性是一个永无止境的工作。我们必须持续不断地加强学习，这不仅仅在于狭义的“专业度”的提升，而且在于对公司运营的深入研究和真切关心。我们还要不断提高沟通和推动能力。不管怎么，我们必须始终关注分析工作对公司最终经营成果的贡献，因为只有这样，财务分析才会变得“有用”，更有价值。我们才能体会到工作的成就，地位才能提升，个人才能成长。

怎样加强企业领导对财务管理重要性的认识

1.计划作用财务预测是在认真研究分析有关历史资料、经济技术条件的情况下，对未来的财务指标做出估计和判断，制订财务计划的过程。通过预测和分析，找到增收的渠道和节支的途径。财务预测的内容主要包括：销售预测、资金预测、成本预测和利润预测4个方面。企业的财务计划要以货币形式综合反映计划期内进行生产经营活动所需要的各项资金、预计的收入和经济效益，也就是说，财务计划是预测资金的来源和使用，提出资金使用的要求。
　　2 .控制作用财务控制是保证企业财务活动符合既定目标，取得最佳经济效益的一种方法。财务控制的内容主要有以下几点：（1）加强财务管理的各项基础工作。加强财务管理的基础工作是做好财务控制工作的前提，财务管理基础工作的主要内容是：健全原始记录，加强定额管理，严格计量验收，定期盘存财产物资以及制订企业内部结算价格制度等。（2）组织财务计划的实施。编制财务计划只是财务管理的起点，最终要组织计划的执行和落实，以达到不断改进工作、提高效率、降低成本、节约支出的目的。在组织计划的执行过程中，通过对各项财务指标完成情况的分析，来评价各项管理工作的质量，为决策提供依据。（3）平衡财务收支。平衡财务收支也是财务控制的主要内容。其任务是及时根据实际情况，积极调度、合理组织资金，以保证生产的合理需要。平衡财务收支的方法是增加产量、增加收入以平衡支出；降低消耗、节约开支以平衡收入；此外，还可按规定程序向社会融资或向银行贷款。
　　3. 监督作用财务监督主要是利用货币形式对企业的生产经营活动所实行的监督，具体来说就是对资金的筹集、使用、耗费、回收和分配等活动进行监督。例如：通过资金周转指标的分析，能够反映企业物资的占用和使用情况，对这些生产经营资金的形成和使用实行严格的监督，从而促进企业加强生产技术管理，改进物资供应工作；通过产品成本有关指标的分析，能够反映生产中物化劳动和活劳动的耗费，推动企业合理地使用人力、物力和财力，节约消耗、降低成本；通过利润指标的分析，能够反映企业的财务成果和经营管理水平，对利润的形成和分配实行严格的监督，从而促进企业挖掘潜力、改善管理、节约开支、增加收入.

财务经理怎么让老板重视财务

一、老板心目中财务经理的人选是什么样的
（一）整个公司从业时间最长、经验最丰富的会计
（二）能全面操盘企业财务核算及财务管理工作的会计
1、以财务工作为基础，为业务部门提供财务支持和财务管理的基础服务。
2、以财务工作为基础，为资金管控提供资源配置和融资筹集。
3、以财务工作为基础，在项目经营中进行财务参与和公司经营资本运作。
（三）专业不一定最强，但懂管理、懂市场的会计
（四）忠诚度，做老板最信任的会计。
二、老板在提拔财务经理的时候会看重哪些方面
老板在提拔财务经理的时候主要看重以下五个能力：
学习能力、服务意识、沟通能力、风险控制能力、管理能力。
（一）学习能力
财务人员必须抱着终身学习的态度，理论方面的学习是一方面，实务经验的积累同样也很重要。财务管理人员要不断更新知识，向综合型、复合型人才发展。
（二）服务意识
作为财会部门的负责人，必须以身作则，具有为其他部门、为企业、为客户服务的精神和责任感。只有这样，才能体现出财务部门的价值。
（三）沟通能力
无论是企业内部还是企业外部，无论是财务部门内部还是各个部门之间，都缺少不了交流与沟通。如果没有沟通能力，可能一件很容易完成的事情也要耗费很长时间，因为缺少了别人的理解和配合，自己孤掌难鸣。
（四）风险控制能力
财务管理人员要能够控制企业的财务税务风险和管理方面的风险。同时，应当保守公司的商业和财务秘密，不能私自向他人泄露以谋取不正当的商业利益。
（五）管理能力
作为领导，要了解每个人的优势和劣势，每个人的性格特点，每个人的业务特长，让每个人都能在合适的岗位中最大程度的发挥效用。能够及时协调解决员工之间和部门之间的矛盾。
具体落实到工作中，请参见以下六点：
（一）领导公司成本管理、预算管理、会计核算审核和监督、资金管控等工作；
（二）牵头年度预算工作，汇总、审核月度预算，召集并主持月度预算分析与平衡会议；
（三）组织重要内审活动的组织与实施；
（四）负责编制上市公司半年报和年报，及时向总经理和董事长汇报工作情况；
（五）主持制订公司的财务管理规章制度和工作程序，组织实施并监督检查落实情况；
（六）参与项目投资、重要经营决策和方案制定工作，参与重大经济合同或协议的研究审查，参与重要经济问题的分析和决策。
三、怎样才能成为老板期望的财务经理
一个现实的评价“经理值”的方法：我做了啥？我做的咋样？我想咋做？这个过程同时也是自我反省、自我成长的过程。
具体方法，请参见下面这张图：

怎样加强企业领导对财务管理重要性的认识

业管理中财务管理的作用
　　1.管理资金的运作
　　资金是企业赖以生存、发展的前提，是企业从事生产经营的血液，资金管理是企业财务管理的核心内容。合理筹集资金，确保资金占用和资金成本最低。资产管理包括流动资产管理、固定资产管理和无形资产以及递延资产管理。在资产管理中要破除只讲满足需要，不讲采购成本和资金占用的观念。要树立低价少储的观念，使得储备的物资既能满足生产的需要，又要节约占用资金;要抓好固定资产的管理，避免资产的闲置与流失，同时盘活闲置资产，使其保值增值，给企业带来效益;要重视企业的无形资产，企业的形象与信誉，是给企业带来效益的重要保障;要树立极强的经济意识，让企业的资产活起来，流动起来。另外，还要考虑银行贷款利率的变动趋势，合理安排短期借款和长期借款之间的结构，以确保资金占用和资金成本最低。
　　2.建立科学的运行机制
　　财务管理是一个循环过程，一般来说它应与本企业生产周期相吻合，它应包括财务预测、财务计划、财务控制、财务分析、财务检查五个环节。这些管理环节，互相配合，紧密联系，形成周而复始的财务管理循环过程，构成完整的财务管理工作体系。
　　3.实施全面的预算管理
　　要以实行全面预算管理为纽带，严格控制各项支出。实行严格、全面地预算管理是规范企业财务行为、控制成本费用、减少损失浪费的重要手段。把预算管理延伸到企业经济活动的各个环节。
　　(1)处理好全面预算和财务预算的关系。既可以成为控制支出、降低成本费用的工具，也可以成为企业实现经营目标、提高资源利用效益的有效管理模式。
　　(2)扩大预算管理的触角，把全面预算管理作为企业日常管理过程相渗透的行为规范和标准体系。成为企业日常管理的行为准则和自我约束的机制。
　　(3)防止预算执行的软化，特别是对“有权”人员和职能部门的预算执行应有刚性。